Cuando se hace necesario cubrir un puesto por encima del
primer nivel operativo, muchas organizaciones tienen la
política de privilegiar a los candidatos internos con
respecto a los externos, provenientes del mercado de trabajo.
Esta es una buena política, que hace un mejor
aprovechamiento del talento existente y que genera reconocimiento
entre las personas que ya están trabajando. Se plantean
entonces las cuestiones de si efectivamente existen candidatos
internos para la posición, y si es así
cuáles son los que están en mejores condiciones de
desempeñar el puesto. Respecto a esta decisión, la
Teoría de la Organización Requerida ofrece dos
recomendaciones precisas:
Con respecto a los criterios de evaluación de
candidatos, utilizar el método de los tres
factores:
Potencial, o capacidad potencial actual.
Conocimientos, habilidades y experiencia requeridos
para ejercer el puesto.Compromiso personal del candidato con las tareas
propias del puesto.
Con respecto a la evaluación del grado de
cumplimiento de cada uno de estos tres factores: hacer un uso
correcto del buen juicio gerencial por parte de personas que
conocen a los candidatos y que saben cómo trabajan.
Desalentamos la utilización de especialistas externos en
este caso, a diferencia de lo que recomendamos para postulantes
externos.
Es muy frecuente en estos casos que las personas
responsables por la selección deseen apoyarse en
evaluaciones de expertos externos. Suelen alegar que su propia
gente no está en condiciones de evaluar correctamente, que
prefieren tener evaluaciones "objetivas", y otras razones. En
realidad, cuando hay gerentes que han compartido el ambiente de
trabajo con los candidatos, siempre existe información
válida para hacer la selección. De hecho, esta
información es más válida y precisa que la
que puede ofrecer un experto externo.
Es cierto, por otra parte, que con frecuencia esta
información está, pero no es utilizable. Esto se
debe a que los evaluadores no tienen formas precisas y mutuamente
comparables de expresar sus evaluaciones, o bien a estructuras o
sistemas inadecuados. Este es uno de los problemas en los que
podemos ser de ayuda. En rigor, nuestra acción no
está dirigida a hacer la selección interna como
tal, sino a crear las condiciones para que esta decisión
se pueda tomar correctamente. Cuando esto se ha hecho una vez, el
sistema de selección interna queda instalado para su uso
en lo sucesivo.
Las fases de nuestra tarea son:
ESPECIFICACIÓN DEL PUESTO
Uso del la información disponible sobre la
misión del puesto, el perfil de competencias
requeridas y las relaciones jerárquicas e inter
funcionales con otros roles.Determinación del nivel de trabajo por el
método del Alcance-Temporal de la
Discreción.
OBTENCIÓN DE INFORMACIÓN
SOBRE CANDIDATOS INTERNOS
Evaluación del potencial de candidatos
internos.Uso de fuentes de información interna sobre
conocimientos, habilidades, experiencia y circunstancias
particulares de los candidatos.
LA ESTRUCTURA DE DECISIÓN
Definición de responsabilidades y
autoridades del gerente indirecto, del gerente del gerente y
del sector de Recursos Humanos en el proceso de
selección.saber cómo se hace la evaluación del
potencial de la gente que ya está trabajando en la
organización.saber cómo se mide el nivel de trabajo de los
puestos.
Conclusión
La planeación de recursos humanos
permitirá identificar la visión de la
organización, donde se establece cual es el objeto de la
misma y que es lo que se quiere de ella, al igual se
detectarán cuales son las principales debilidades,
oportunidades, fortalezas y amenazas para encaminar los esfuerzos
de la organización en pro del desarrollo y
crecimiento, con una proyección a largo plazo.
Este tipo de planificación se concibe como el
proceso que consiste en decidir sobre los objetivos de una
organización, sobre los recursos que serán
utilizados, y las políticas generales que
orientarán la adquisición
y administración de tales recursos, considerando
a la empresa como una entidad total.
La planificación de recursos humanos, es una de
las herramientas más poderosas de las que se puede servir
una pequeña y mediana empresa para llevar siempre hacia
adelante su negocio. No es exclusiva de las grandes empresas
trasnacionales o enormes corporativos que a cada momento vemos
brillar en el mundo empresarial. La utilizan empresarios con una
visión emprendedora, para las pequeñas y medianas
empresas que son las que más la requieren y la
valoran.
Bibliografía
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(2001). Administración de Recursos
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Vadillo Bueno , México, Editorial Limusa, S.A. de
C.V., ISBN 968-18-5658-9"Claves para orientar el desarrollo laboral",
Guillermo Ezquiaga, Editorial Ziur, ISBN
987-95909-2-9Deposito Virtual: Yntercom@ymail.com
Autor:
Angel Manuel Bravo Realza
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